Pokaż/Ukryj opcje strony

Innowacyjność przepis na sukces

data publikacji: 29 Lipca 2013

autor: Piotr Aleksandrowicz

Pod tym dość banalnym tytułem wydawnictwo Rebis  wydało niedawno książkę Fernando Trias de Besa, ekonomisty hiszpańskiego, i Philipa Kotlera, guru marketingu. Z tak sformułowanego tytułu nie wynika, czy to innowacyjność jest przepisem na sukces biznesowy, czy też książka podręcznikiem udanej innowacyjności. Rzut oka na tytuł oryginalny (Winning at Innovation), a przede wszystkim na zawartość, wskazuje jednak, że autorzy przygotowali podręcznik innowacyjności. A zatem wydawałoby się coś, co z natury rzeczy wydaje się niemożliwe. Wszak innowacyjność polega właśnie na tym, że tworzymy coś nowego, o czego istnieniu wcześniej nawet nie wiedzieliśmy.

Otóż nie – innowacyjność można zaprojektować, można też napisać podręcznik innowacyjności. Oczywiście odradzałbym początkującemu przedsiębiorcy, np. studentowi zakładającemu start-upa, próbę wdrożenia punkt po punkcie modelu „od A do F” jaki lansują autorzy. Nie uda się także powtórzyć studiów przypadków opisanych i rozrysowanych w książce, m.in. Shella i IBM. Natomiast kilka myśli zawartych w książce jest inspirujących, a schematy postępowania można starać się adaptować do lokalnych warunków własnej firmy.

Zatem 10 idei, które warto zapamiętać:

  1. 96 procent menedżerów wysokiego szczebla postrzega kreatywność jako integralny element swojej pracy, ale tylko 23 procentom udało się ją uczynić integralną cechą swych firm. Bez kreatywności nie ma mowy o innowacyjności, ale kreatywność nie wystarczy do niej.
  2. Kiedyś innowacyjność kojarzono wyłącznie z nowinkami technicznymi (dlatego odpowiadały za nią działy Badania i Rozwoju w skrócie B+R). Teraz w wielu przypadkach innowacje nie wymagają żadnych nowinek technologicznych (innowacje w zakresie modelu biznesowego, procesów, rynków, klientów docelowych), a ich źródłami mogą być nie tylko pracownicy i działy B+R, ale i partnerzy biznesowi, klienci, konsultanci, konkurenci, etc.
  3. Choć najbardziej widoczne i cenione są radykalne innowacje (np. iPhone, czy innowacje Google) to w istocie niebezpieczne lub nieefektywne byłoby dla firmy wychodzenie ciągle z radykalnymi innowacjami (wymagają znacznych inwestycji, przynoszą zysk z opóźnieniem, są zawsze wielką loterią). Stopniowe i realizowane krok po kroku innowacje są nawet bardziej potrzebne niż ich radykalna wersja, tworzą bowiem pod nią grunt.
  4. W firmach mało innowacyjnych zakresy odpowiedzialności za innowacje są nieczytelne (marketing? B+R?, inny dział?). W firmach innowacyjnych role są dobrze zdefiniowane. Np. w firmie Starbucks osobą stojącą za strategicznym zarządzaniem innowacyjnością był jej założyciel i szef Howard Schultz.
  1. Kreatywność to nie to samo co innowacyjność. Zdarza się, że pomysł z potencjałem latami odbija się od różnych drzwi w korporacji, bo nikt nie chce wziąć odpowiedzialności za zarządzaniem nim. Twórczych ludzi nie brakuje; biznes bardziej dziś potrzebuje menedżerów innowacyjności.
  2. W przypadku innowacyjności, firmy nie mogą się odwołać do żadnego powszechnie akceptowanego modelu zarządzania lub operacyjnego. Brakuje jednego jasnego schematu postepowania. Model A do F autorów ma być takim uniwersalnym modelem.
  3. Nazwa wynika z sześciu ról jakie odgrywają różni pracownicy przy procesie innowacji – aktywatorzy, badacze, kreatorzy (creators), deweloperzy, egzekutorzy i ułatwiacze (facilitators).
  4. Tylko 34 procent menedżerów najwyższego szczebla deklaruje, że innowacyjność należy do ich zadań. Innowacyjność nadal nie jest traktowana jako jeden z obszarów zarządzania w biznesie.
  5. Procesy innowacji, bez względu na to czy będą dotyczyły nowych produktów, usług, procesów czy modeli biznesowych, dają rezultaty (pozytywne lub nie), które możnai należy mierzyć (książka pokazuje wiele wskaźników innowacyjności).
  6. Czym różni się pomysł od innowacji? Innowacja oferuje zwiększoną wartość dla klienta. Nie można być innowacyjnym nie koncentrując się na docelowym kliencie. Klient podejmie wysiłek przejścia z dotychczasowego produktu (usługi) na nowy produkt lub usługę, gdy uzyska wyraźną i znaczną korzyść. Obserwacja klienta, metody etnograficzne, coraz częściej zastępują burze mózgów jako sposób tworzenia pomysłów.

Wszystkie te myśli można przeczytać we wstępie i pierwszym rozdziale książki. Potem na blisko 300 stronach autorzy dokładnie opisują model od A do F, pokazują kolejno role jego uczestników i jego zalety. W drugiej części piszą natomiast o planowaniu innowacji, wskaźnikach innowacyjności, zachętach i nagrodach dla innowatorów.

To inspirująca lektura. Zwłaszcza gdy skonfrontować ją z makroekonomicznymi i biurokratycznymi rozważaniami na temat potrzeby innowacyjności i Unii Innowacji, jaką po fiasku Strategii Lizbońskiej próbuje wdrażać Komisja Europejska. Akurat niżej podpisany od kilku tygodni przebija się przez lekturę niezliczonych unijnych planów, projektów i programów. I choć z pewnością wiele z nich przyniesie w końcu pozytywne rezultaty, to sposób podejścia – mieszanina biurokracji z centralnym planowaniem i sztywnymi procedurami - gwarantuje, że rezultaty te przy określonych nakładach (70 mld euro w latach 2014-2020 ) będą słabsze, niż gdyby wykorzystywały mechanizmy wolnego rynku i innowacyjności biznesowej w korporacjach. Nawet jeśli jej tam też czasami brakuje.