Pokaż/Ukryj opcje strony

Wielcy z wyboru

data publikacji: 5 Listopada 2013

autor: Piotr Aleksandrowicz

To ciekawe, że książka wprawdzie niedawno wydana (2011 USA, 2013 Polska), ale zawierająca dane z okresu do 2002 roku, czyli sprzed ponad 10 lat, może być w tak szybko zmieniającym się świecie gospodarki i biznesu nadal ciekawa i aktualna. Siła pracy Jima Collinsa i Mortena T. Hansena „Wielcy z wyboru" (wydawnictwo MT Biznes) wynika bowiem z tego, że wywiedli swoje odkrywcze tezy korzystając z naukowej metodologii. Ściślej – wykorzystali historyczną analizę porównawczą do zbadania, które firmy mają szanse na rozwój w trudnych czasach, a które nie i dlaczego. Trudne i szybko zmieniające się czasy stały się już stałą cechą biznesowej rzeczywistości, a zaskakujące wyniki obserwacji i analiz dwóch kalifornijskich naukowców wydają się nadal przydatne.

Historyczna analiza porównawcza w przypadku wybranych korporacji amerykańskich najpierw polegała na selekcji firm „10X”. „10X”, bo miały się rozwijać w trudnych, niesprzyjających warunkach i w długim okresie (od 15 lat wzwyż) minimum 10 razy szybciej niż branża, a „rozpoczęły podróż w górę, gdy były szczególnie słabe i podatne na ciosy, ze względu na niewielki rozmiar przedsiębiorstwa, lub krótki czas istnienia”. Zatem w początku wspomnianego długiego okresu nie były to już start-upy, lecz małe lub średnie firmy na początku drogi do sukcesu. W drugim ruchu dobrano im do pary też znane firmy, których osiągnięcia - w tych samych warunkach - były jednakże niewspółmiernie słabsze. Dla niektórych z nich niegdyś obiecujący los zakończył się fiaskiem , najczęściej przejęciem.

W ten sposób powstały pary (na pierwszym miejscu firma „10X”):

Amgen - Genentech (biotechnologia)

Biomet - Kirchner (ortopedia, urządzenia medyczne)

Intel - AMD ( półprzewodniki)

Microsoft - Apple (informatyka)

Progresive Insurance - Safeco (ubezpieczenia)

Southwest Airlines - PSA (linie lotnicze)

Stryker - United States Surgical Corporation ( środki medyczne).

Oczywiście po 2002 roku los Apple się odmienił i przez kilka lat jego przyszłość rysowała się znacznie lepiej niż Microsoftu, ale teraz, po śmierci Steve’a Jobsa, a równocześnie zapowiedzianym odejściu Steve’a Ballmera z Microsoft, sytuacja stała się znacznie bardziej skomplikowana. Z czego morał, że dopóki firma istnieje, nie ma nic nieodwracalnego, jednakże jeśli ma problemy, musi zmienić dotychczas stosowane zasady na… skuteczne.

A jakie zasady są skuteczne? O tym mówi książka Collinsa i Hansena. Niektóre obserwacje autorów są co najmniej zaskakujące, a porównanie osiągnięć i metod działania firm na podstawie tysięcy dokumentów pozwoliło na obalenie kilku mitów. I tak mitem jest stwierdzenie, że przywódcy odnoszący sukcesy są odważnymi wizjonerami podejmującymi ryzyko. „Nie podejmowali większego ryzyka, nie byli odważniejsi, bardziej wizjonerscy ani bardziej kreatywni niż ich odpowiednicy z porównania. Byli natomiast bardziej zdyscyplinowani, uważni i dokładni, a także przywiązywali większą wagę do dowodów empirycznych”. Drugi mit, który obalają studia Collinsa i Hansena to, że zwycięska firma musi wyróżniać się innowacyjnością. Otóż autorzy, jak piszą, nie znaleźli dowodów, by firmy „10X” były bardziej innowacyjne niż konkurentki z par. „Ważniejsze było właściwe domierzanie proporcji – łączenie kreatywności ze zdyscyplinowaniem”.

Trzeci mit: „w świecie zagrożeń faworyzowani są szybcy, albo jesteś szybki albo martwy”. Bzdura. Szybkość to pomysł samobójczy. Przywódcy firm „10X” potrafią ocenić, kiedy trzeba działać szybko, a kiedy nie. Na końcu książki autorzy umieścili bardzo obszernie opisaną metodologię i wyniki liczbowe badań (ogromny plus dla nich) i widać wyraźnie, jak inaczej niż konkurenci reagowały firmy „10X” na różne wydarzenia.

Czwarty mit: wielkie zmiany w otoczeniu wymagają radykalnych posunięć wewnątrz firmy. Nieprawda – odpowiedź firm „10X” była mniej radykalna niż ich odpowiedniczek w parach. I wreszcie ostatni mit: decyduje także szczęście. Ci , którzy osiągają wybitne wyniki mają go więcej. I to okazało się nieprawdą. „Kluczowe pytanie dotyczy nie tego, czy mamy szczęście, ale co z tym szczęściem zrobimy”. Jeden z końcowych rozdziałów jest temu poświęcony w całości, przy czym rzecz dotyczy nie tylko tego, jak spożytkujemy szczęśliwe wydarzenie (jaki uzyskamy zwrot ze szczęścia), lecz również jak potraktujemy wydarzenie pechowe (jaki osiągniemy zwrot z pecha). Żartobliwe powiedzenie: oni potrafią przekuć nieszczęście w sukces, okazuje się opisem całkiem poważnego czynnika powodzenia.

Kolejne rozdziały książki poświęcone są liderom i wyróżniającym cechom zwycięskich korporacji. Napisane bardzo przystępnym językiem, z licznymi, niezwykle ciekawymi przykładami i analogiami z różnych, czasem bardzo odległych wydarzeń. Porównania te dotyczą m.in. Roalda Amundsena i Roberta Scotta oraz ich wyścigu do bieguna południowego, wydarzeń z gór Alaski (kiedy szczęście wspomagała żelazna dyscyplina ofiary wypadku wspinaczkowego), czy różnicy w losach członków komercyjnych wypraw na Everest w 1996 r., kiedy to doszło do największej tragedii w historii zdobywania tego szczytu. W gruncie rzeczy te dodatkowe przykłady eksplorerów nie są tak bardzo potrzebne, ale niewątpliwie dodają klimatu i napięcia.

Zwycięscy liderzy nie są bardziej kreatywni, nie są większymi wizjonerami, nie są bardziej charyzmatyczni... Co zatem ich odróżnia? Trzy cechy zdaniem autorów: fanatyczna dyscyplina, empiryczna kreatywność i produktywna paranoja. „Dzięki fanatycznej dyscyplinie firmy „10X” nie zbaczają z drogi. Empiryczna kreatywność podtrzymuje ich energię, a produktywna paranoja utrzymuje przy życiu”. Fanatyczna dyscyplina to spójność działania z wartościami, celami, standardami i metodami. Empiryczna kreatywność to poleganie na bezpośrednich obserwacjach i eksperymentach zamiast na czyimś zdaniu. Te eksperymenty i obserwacje dają podstawę do kreatywnych decyzji, równocześnie ograniczając ryzyko. Wreszcie produktywna paranoja, to cały czas wymyślanie najgorszych scenariuszy i przygotowanie się, gdyby się miały spełniać. Bill Gates mówi: „Za przewodnika miej strach, musi on być jednak utajony. Ja regularnie rozważam porażkę”.

Co sprawia, że czyta się niemal jednym tchem tekst w sumie biznesowy i wcale niełatwy? Obok przykładów ze świata eksploracji, autorzy wprowadzają dodatkowe metafory. I tak na przykład w rozdziale poświęconym „fanatycznej dyscyplinie” kreują metaforę dwudziestomilowego marszu – regularnego marszu do przodu po 20 mil dziennie, bez względu na warunki otoczenia, dzięki któremu znacznie szybciej przejdziemy cały kontynent z Kalifornii do Maine, niż szarpiąc się jednego dnia i zdychając ze zmęczenia następnego. Tak postępował i taką tworzył kulturę organizacji m.in. John Brown ze Strykera: wzrost stały i systematyczny, ale nie nazbyt gwałtowny. Niektóre z firm, przegrywające w parach, odrodziły się, gdy zaczęły stosować tę regułę – to przykłady Apple i Genentechu. Dwudziestomilowy marsz nie musi dotyczyć tylko wyników finansowych, może także kreatywności, nauki, jakości obsługi, właściwie każdej sfery działalności. Dyscyplina w regularności i spójności bywa trudna do osiągnięcia, zwłaszcza w dobrych czasach, gdy wzrost może być szybszy. Ale zbyt szybki wzrost osłabia organizację (np. przez zbyt wysokie zadłużenie), gdy nadejdą gorsze czasy. „Dziesiątki (10X) powstrzymywały się przed zbytnim wzrostem zakładając zawsze, że za rogiem może czaić się coś złego, należy być na to przygotowanym i nie przeciążać się”.

„Empiryczna kreatywność” jest bohaterem kolejnego rozdziału z metaforą , że lepiej najpierw strzelać tanimi, prostymi pociskami, a dopiero gdy wiemy, jak ustawić broń, należy wyjąć ciężką kulę armatnią. Amundsen, który sprzęt testował na sobie, dużo czytał i korzystał z wielu doświadczeń, postawił na psy sprawdzone przez Eskimosów, Scott na nie testowane sanie motorowe i kucyki zamiast psów (dla tych którzy nie pamiętają z historii polarnictwa – cała ekipa Scotta zamarzła na Antarktydzie). Pocisk to test o niskich kosztach, niskim ryzyku i powodujący niewielkie zakłócenia w organizacji. Pociski służą do empirycznej oceny (walidacji) pomysłów. Liderzy firm „10X” to nie wizjonerzy i geniusze, lecz empirycy. Owszem, im też zdarza się wystrzelić „nieskalibrowaną kulę armatnią”, ale błąd potrafią szybko naprawić. Firmy porównawcze, na ogół strzelają kolejnymi nieskalibrowanymi kulami. Każda branża ma swój minimalny poziom innowacyjności, który trzeba osiągnąć, by liczyć się w grze, ale i powyżej którego bycie bardziej innowacyjnym, już nie ma większego znaczenia.

Wreszcie kolejny rozdział poświęcony jest produktywnej paranoi. To myślenie o najgorszym wariancie. Przewodnik himalajski Dave Breashears na Evereście myślał o możliwym pogorszeniu pogody (prognozy nie zapowiadały, ale nocna wichura była niepokojąca) i o tłumie zbliżających się do jego obozu wspinaczy, który potem ruszy na szczyt, a on i jego ekipa będą się musieli w tym samym czasie tłoczyć wraz z nimi na uskoku Hillarego … Breashears wycofał się i zdobył szczyt dwa tygodnie później, przechodząc koło zamarzniętych trupów tych, którzy tego dnia nie cofnęli się, a dzień później poszli na szczyt i zginęli w załamaniu pogody. Przywódcy firm z badania Collinsa i Hansena zawsze zakładali, że warunki mogą się zmienić niespodziewanie i szybko. Utrzymywali rezerwy i margines bezpieczeństwa, ograniczali ryzyko, pilnowali dyscypliny. Ktoś może powiedzieć, że w warunkach podcinającej gardło konkurencji to patent na porażkę, takie postepowanie kreuje zbyt wysokie koszty itd. Okazuje się, że wprost przeciwnie, efekty są pozytywne. Autorzy dostrzegli też podwójną perspektywę jaka charakteryzuje liderów firm „10X”. Są skupieni na swoich celach, ale i niezwykle czujni w obserwowaniu zmian otoczenia.

W ten sposób dotarliśmy do połowy książki. Dalej jest o przepisach KMiS (Konkretne, Metodyczne i Spójne), których przykładem jest spisanych przez szefa 10 zasad funkcjonowania Southwest Airlines i o kwestii szczęścia. Potem odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania i wspomniane już podstawy badawcze, detaliczny opis metodologii, rachunków i wyników, który w istocie umożliwia także samodzielną ocenę własnej firmy i głównego konkurenta (jeśli dysponujemy wynikami finansowymi). Przeniesienie analizy Collinsa i Hansena w warunki polskie mogłoby być tematem pasjonującej pracy magisterskiej , z tą wszakże wadą, że wymagającej sporo pracy...

„Wielcy z wyboru” zebrali dobre recenzje w Financial Times i Wall Street Journal. Czytelnicy w amazon.com także w ogromnej przewadze ocenili ją pozytywnie. Głosy krytyczne głównie dotyczyły porównań z poprzednimi pozycjami Collinsa (m.in. w Polsce wydano „Od dobrego do wielkiego” i „Wizjonerskie organizacje”), które wydały im się bardziej odkrywcze i wartościowe, a ta najnowsza tylko „resztkami po obiedzie”.

Jeden z czytelników uważał jednak bardziej generalnie, że to co wydłubuje w swoich analizach Collins wcale nie decyduje o konkurencyjnej przewadze najlepszych firm, a już na pewno nie gwarantuje sukcesu w dłuższej perspektywie. Collins i Hansen tak odpowiadają w „Wielkich z wyboru”: „Nasze badania bazują na danych historycznych – analizujemy określone fazy istnienia firm, podobnie jak można analizować wyniki drużyn sportowych pod wodzą określonego trenera. To, że niektóre drużyny przestały być wielkie, nie wymazuje ich wybitnych wyników z przeszłości, ani nie unieważnia spostrzeżeń poczynionych na temat tamtego czasu”. Ładne, podobnie jak cała książka Collinsa i Hansena.