Pokaż/Ukryj opcje strony

Podręcznik startupu

data publikacji: 1 Sierpnia 2014

autor: Piotr Aleksandrowicz

To autentyczny podręcznik, manual, instrukcja obsługi, mapa drogowa jak stworzyć i prowadzić startup. Bez gwarancji, że dojedzie się według tej mapy do sukcesu, ale na pewno zwiększający jego prawdopodobieństwo.

Steve Blank ma 61 lat, więc nie wygląda na start-upowca. Jest akademikiem – profesorem przedsiębiorczości w najlepszych uczelniach w Kalifornii, m.in. na Uniwersytecie Stanforda i Caltech . Założył 8 firm, cztery zostały upublicznione na giełdzie, ostatnią sprzedał za 329 mln dolarów. Wymyślił metodę Customer Development dla start-upów, która stara się zrównoważyć rozwój produktu z potrzebami klientów. Z kolei Bob Dorf założył siedem firm. Jak pisze, dwie okazały się wielkim sukcesem, dwie były udanymi projektami, a trzy znakomitym wehikułem do odpisów podatkowych. Czyli – zgaduję - musiały przynieść niezłe straty. Dorf wykłada na Uniwersytecie Columbia. Blank i Dorf razem napisali "Podręcznik start-upu. Budowanie wielkiej firmy krok po kroku" (wydawnictwo Helion).

Rzeczywiście, to autentyczny podręcznik, który zaczyna się od ostrzeżenia, jak nie należy go czytać. Mianowicie nie na raz, nie przez weekend, gdyż jest jak instrukcja obsługi samochodu - ma ci towarzyszyć przez wiele miesięcy (6 do 30 miesięcy, zaznaczają autorzy) kiedy tworzysz start-up. Faktycznie, do czytania jednym haustem się nie nadaje. I sam jej w taki sposób nie przeczytałem, natomiast od czasu do czasu otwierałem, czytałem kilka stron i miałem motyw do przemyślenia (choć nie zakładam firmy).

Autorzy radzą zacząć lekturę od manifestu metody Customer Development, gdzie zapisany jest katalog kilkunastu zasad. No to zacznijmy od wymienienia (w streszczeniu) większości z nich:

  1. W siedzibie firmy się niczego nie dowiesz, więc rusz w teren, czyli tam gdzie mieszkają i pracują potencjalni klienci.
  2.  Połącz model Customer Development z metodologią „zwinnego zarządzania projektami”. Ba, a co to takiego? To „procesy szybkiego wdrażania, iteracyjnego rozwoju i ciągłego uczenia się” – wykorzystując informacje od klientów, niezależnie czy firma jest programistyczna, czy sprzętowa.
  3. Porażka jest nieodłącznym elementem poszukiwań. Start-up, który obawia się porażki jest na nią skazany.
  4. Porażki trzeba wykorzystywać, czyli wyciągać wnioski i przeprowadzać kolejne iteracje (drobne zmiany) albo zwroty (wielkie zmiany)
  5. Żaden biznesplan nie przetrwa pierwszego kontaktu z klientami. Biznesplan jest potrzebny, jeśli wymaga go inwestor. Po pozyskaniu finansowania dokument jest do niczego nieprzydatny. Zamiast biznesplanu ważniejszy jest elastyczny model biznesowy, który przedstawia zależności między takimi elementami jak: propozycja wartości, segmenty klientów, kanały dystrybucji, relacje z klientami, strumienie przychodów, zasoby, działania, partnerzy, struktura kosztów.
  6. Projektuj eksperymenty i testy weryfikujące Twoje hipotezy („hipoteza to tylko eleganckie słowo oznaczające zgadywanie”).
  7.  Uzgodnij typ rynku (nowy produkt - istniejący rynek, nowy produkt i nowy rynek, nowy segment, nowa nisza itd.).
  8. Najważniejsza jest pasja i zaangażowanie.
  9.  Nazwy stanowisk powinny być inne niż w dużych firmach
  10. Oszczędzaj gotówkę.
  11. Komunikuj się i informuj o wnioskach. 

Właściwie z tego wyliczenia wynika, że są to zasady od Sasa do lasa, ale kiedy czytać rozwinięcie poszczególnych punktów, czy kolejne rozdziały książki, rzeczywiście układają się w dość sensowną, poradniczą całość.

Tu trzeba wyjaśnić istotną kwestię. Jak pisze Marcin Szeląg, spec od start-upów z krakowskiego inkubatora Innovation Nest, Blank rozróżnia mały biznes i skalowalny startup: "Małe biznesy to głównie przedsięwzięcia zorientowane wokół usług, gdzie przedsiębiorcy definiują sukces jako godziwe wynagrodzenie dla właścicieli i rzadko aspirują do zdominowania jakiejś branży lub stworzenia biznesu o obrotach powyżej 100 milionów USD. Z drugiej strony, skalowalne startupy są z reguły wytworem przedsiębiorców technologicznych, którzy tworzą firmę wierząc, że ich wizja zmieni świat, a w efekcie ich firma będzie przynosiła setki, a może nawet miliardy dolarów w przychodach. Nie wszystkie startupy są skalowalnymi startupami".

Co to znaczy skalowalny? Otóż w tym kontekście zaprojektowany tak by mógł się szybko i bez ograniczeń powiększać. Pisze to nieśmiało, bo głowy nie dam. Na szczęście podobnych wątpliwości książka nie tworzy zbyt dużo. Co więcej, nie jest poradnikiem dla twórców firm tak wielkich (skalowalnych) jak Facebook czy Google, lecz i dla małych biznesów. Takie idee jak eksperymentalne tworzenie modelu biznesowego, poszukiwanie klientów, a dopiero potem konstruowanie produktu wydają się sensowne i przydatne dla każdego startupu.

Co ważne, autorzy konsekwentnie starają się pisać swoją książkę z myślą o dwóch typach startupów, zarówno tych z obszaru nowych technologii (oprogramowanie, aplikacje mobilne, etc.) i takich, które są tradycyjnymi biznesami z fizycznymi produktami i kanałami dystrybucji. Jak pisze Szeląg, większość startupów upada, ponieważ nie było w stanie zbudować rynku dla swojego produktu. "Aby powiedzieć to bardziej dosłownie, startup zabija brak klientów - nie brak produktu. Skoro wyzwaniem dla każdego startupu nie jest produkt, a klienci, to czy istnieje sposób, aby najpierw znaleźć klientów, później zbudować produkt dla tych klientów, a następnie stworzyć firmę? Istnieje. I tym właśnie zajmuje się Customer Development".

Blank i Dorf piszą w swoim podręczniku, że "istota modelu Customer Development jest bajecznie prosta: sukces odnoszą produkty stworzone przez założycieli firm, którzy jak najwcześniej i jak najczęściej kontaktują się z klientami". "Istotą Customer Development jest praktyczne testowanie modelu biznesowego w sposób możliwie najszybszy i w jak najmniejszej skali, aby łączny koszt poznania najlepszego modelu biznesowego był jak najmniejszy" – dodaje Wojciech Dudziak na stronie Studenckiego Centrum Innowacji i Transferu Technologii. 

Dudziak tak streszcza czteroetapowy proces Customer Development:

"Customer Discovery – podczas tej pierwszej fazy wizja przedsiębiorcy przekuwana jest na hipotezy składające się na model biznesowy. Opracowywany jest MVP (minimalna wersja produktu przynosząca klientowi podstawowe korzyści), a także precyzowane są potrzeby i problemy klientów.

Customer Validation – w fazie tej wstępne dopasowanie produktu do potrzeb klienta rozbudowane zostaje o pozostałe elementy modelu biznesowego. Do testów włączani są też klienci opłacający wstępne wersje produktu, tak zwani „wcześni ewangeliści”. Jeśli uznane zostanie, że model biznesowy spełnia wymogi, tj. jest opłacalny, skalowalny oraz powtarzalny, następuje przejście do fazy kolejnej.

Customer Creation – trzecia faza Customer Development ma na celu przyciągnięcie do biznesu (z przetestowanym już modelem biznesowym) maksymalnie szerokiej rzeszy klientów.
Company Building – istotą ostatniej fazy jest ostateczne przejście od startupu do dojrzałego biznesu. Oznakami tego są choćby sprecyzowanie struktury organizacyjnej, powołanie pionów funkcjonalnych, a często również zatrudnienie profesjonalnej kadry zarządzającej".

Te cztery fazy są szczegółowo rozpisane w „Podręczniku startupu”. Ich streszczenie brzmi dość sucho i drętwo, ale kiedy wgłębić się w poszczególne rozdziały, lektura staje się nawet dość zajmująca.

Sprytni autorzy pokazują nie tylko od czego zacząć, ale i jak z tego podręcznika korzystać. Najlepiej rzecz jasna rozpoczynając faktyczną działalność równolegle z kolejnymi etapami tworzenia własnej firmy. Ale można, na przykład, czytać wyłącznie złote myśli wyeksponowane w tekście, czyli jak je nazywają Blank i Dorf - twitterowe podsumowania. Kilka przykładów:

"Bardzo często różnica między statycznym biznesplanem a dynamicznym modelem biznesowym stanowi jednocześnie różnicę między porażką a sukcesem".

"Odpowiedzi nie są problemem. Problemem jest zadawanie właściwych pytań".

"Pamiętaj, aby koncentrować się na tych wynikach [testów], w których reakcja klientów była wyjątkowo zdecydowana, a nie tylko na wynikach pozytywnych".

"W odróżnieniu od prezentacji produktu prezentacja problemu ma na celu pozyskać informacje od klientów".  

Są to więc myśli czasem złote, czasem banalne, a czasem nic nie mówiące, jeśli czytać je bez rozwinięcia. Ale w sumie, też tworzą wyobrażenie o metodzie Customer Development. Blank i Dorf zachęcają także, by już na wstępie poczytać listy kontrolne umieszczone na końcu podręcznika. To zestawy zagadnień omawianych wcześniej w kolejnych rozdziałach i proste narzędzie do sprawdzenia, czy wszystko zrobiliśmy w naszym startupie zgodnie z regułami metody Customer Development. Listy kontrolne są oczywistą wartością dodatkową książki. Jej wadą natomiast - stosunkowo ograniczona liczba konkretnych przykładów i studiów przypadków.

Pora na klasyczne podsumowanie recenzji, czyli odpowiedź na pytanie - warto czy nie warto czytać. Oczywiście jak zawsze recenzje publikowane przez wydawcę są pozytywne. Ktoś pisze: "Najważniejsza książka na temat przedsiębiorczości w ciągu ostatnich 25 lat", ktoś inny "najlepsza 40 -dolarowa inwestycja w twój start-up". "Aby uniknąć gwałtownej śmierci twojego przedsięwzięcia w wieku niemowlęcym i zwiększyć szanse sukcesu, tę książkę trzeba mieć i trzeba ją praktykować"  - zachwala podręcznik guru przedsiębiorczości i zarządzania Alexander Osterwalder.

Ale co ważniejsze, także znakomita większość recenzji czytelników w amazon.com jest bardzo pozytywna. Nieliczni krytycy zarzucają m.in., że wcześniejsze książki Blanka skonsumowały już zasadniczą część treści, albo, że wersja na Kindle nie jest taka jak papierowa, wreszcie, że książka jest przegadana. Ten ostatni zarzut to po części akurat prawda, ale lepsza przegadana niż nie wyjaśniająca niczego. Zresztą przy bardzo syntetycznym, poradniczym charakterze, powtórzenia też mają sens utrwalając "przerobiony" materiał.

Więc kupić czy nie kupować? Jak piszą autorzy "nie istnieje taka książka, która oferowałaby kompletną mapę drogową" postępowania ze startupem. Ale niewątpliwie ich dzieło jest jedną z bardziej wartościowych prób jej stworzenia. Choć zazwyczaj jestem sceptyczny wobec różnych cudownych poradników oraz metod zarządczych i marketingowych, to tym razem myślę, że jednak warto.